Kirjutised teemal ‘Juhtimise õppetunnid’

Lords of Finance

6.09.2010

Harli Uljas

Pool aastat on mööda läinud sellest ajast kui sain loetud raamatu “Lords of Finance, The Bankers Who Broke the World”. Aga see raamat millegipärast ei lähe ikka mul meelest. Järelikult oli tegemist piisavalt asjaliku teosega, et sellest mõned sõnad lähemalt kirjutada.

Alustama peab tegelikult algusest. Raamatu autoriks on Liaquat Agamed. Minu lugemisele ärgitajaks olid soovitused – tegemist oli 2009. aasta parima äriraamatuga, mida soovitasid Financial Times ja Goldman Sachs.

Põhjus, miks ta meelest ei lähe, on see, et maailma majandusolukord ajaperioodil, mille kohta see teos käib ning täna näib väga sarnane. Ehk siis juttu on maailma nelja suurriigi keskpankade sünnist, nende juhtidest, otsustest ja otsustamatusest ning majanduste omavahelisest seotusest. Teatud analoogiaid 1920. aastatega ning tänapäevaga on leitud ka uuringutes (linki ei tasu küsida, suutsin selle kaotada).

Ühesõnaga, millised on erinevate riikide olukorrad esimese maailmasõja eel ja kahe sõja järgsel ajal, kuidas Ameerikasse raha sisse voolab, seda taas Saksamaale välja laenatakse. Inglismaa üritab tagasi liikuda kullastandardile, samas kui riigi kullavarud on otsa saamas ning laenude saamine pole ka liiga lihtne. Prantsusmaa saab aga enam-vähem hakkama ning kullastandardilt devalveerimisega Inglismaalt turgu võtab.

Kõikide nende ilusate suurte sõnade ja riikide tegutsemiste taga on aga inimesed. Keskpankade juhid, kes hoiavad intressimäärad madalal või kõrgel, jälgivad majandusnumbreid. Sellest tulenevalt nimetati nende nelja riigi keskpankureid ka maailma kõige eksklusiivsema klubi liikmeteks.

Kõik need nelja riigi keskpankade juhid on erineva taustaga – siiski enamasti ühiskonna koorekihi lähedal olevad inimesed, keda oodanuks edukas karjäär mõne erapanga juhina. Või siis, kes pikka aega olid juhtinud mõnda suhteliselt tagasihoidlikku erapanka, ilma et oleksid olulisi vigu teinud või panka (veel) põhja lasknud.

Kõige võimekam nendest on tol ajal kindlasti tulevane USA keskpanga juht Benjamin Strong, esimese maailmasõja sõjasuve eel tosina aastaga ligi kolmkümmend korda kasvanud Bankers Trusti 41-aastane president. Väljakutseid enne presidendi kohale asumist oli rohkelt – osalemised nõupidamistel, kuidas tagada, et ligi 500 miljonit dollarit, mis mõne kuu jooksul USA pankadele Euroopast makstama peaks ja mille tasumine oli ohus, sealseid pankasid ümber ei ajaks, kuidas tagada, et tuhanded esimese maailmasõja eel Euroopas viibivad Ameeriklased saaksid vahendeid, et koju jõuda, kui dollarit vastu ei võeta või võetakse väga kehva kursiga. Strong oli lugupeetud mees, lugupeetum kui Morganid-pankurid. „Kuhu ta ka ei istunud, seal asus laua ots,“ ütlesid tolleaegsed Strongi kohta.

Esimesest pakkumisest ta keeldus. Väitis, et põhjused pole rahalised. Pakutud 30 000-dollariline aastapalk oli tegelikult vaid väike osa sellest, mis ta erapanga tippjuhina võinuks teenida. Varandust tal polnud, tema elustiil oli aga luksuslik – ainuüksi ta elamispinna aastarent moodustas poole aastapalgast. Lõpuks ta nõustus.

Strong on vaieldamatult kogu selles raamatus toodus seltskonnas kõige värvikam, otsustusvõimelisem ja võimukam. Teised jäävad alla vaid napilt – lisaks Strongile kuulusid klubisse Briti keskpanga juht Montagu Norman, Saksamaa keskpankur Hjalmar Schacht, Prantsuse keskpanga juht Aime Hilaire Emile Moreau.

Sisuliselt oli just Strong, kes pani aluse tänase Föderaalreservi juhi otsustusjulgusele ja vabadustele. Olles küll vaid üks 12 keskpangaüksuse juhist, samas suurima juht, suunas ja otsustas ta sisuliselt kogu maailma rahapoliitikat, rääkimata Föderaalreservist. Tema lõi ka vahendid, mis täna sama keskpanga juhil käepärast on – intressimäärad, erinevad laenamise viisid jt. Raamat tegelikult jõuabki sisuliselt lõpule Benjami Strongi surmaga 1928. aastal, edaspidi toimub vaid võrdlus eelse ajaga – näha võib, kuidas isiku kadumine nõrgestas kogu süsteemi ning mantlipärijad kohale ei suutnudki sobida.

Väga põnev on lugeda, kuidas Saksamaale raha laenati. Ehk siis, kuidas ei suudetud tasuda hiiglaslikke reparatsioone (sest kaubandusdefitsiiti teised riigid ju ei soovinud), teatud ajaperioodil laenati aga Saksamaale raha, mida see kulutas uute kultuurimajade, teatrihoonete, elamute ning muu ilusa ja kena ehitamiseks. Kui laenude tasumise aeg saabus, polnud aga millestki tasuda.

Nõrgenenud Inglismaa oleks reparatsioonide osas nõus järeleandmisi tegema, Prantsusmaa poliitikud kardavad Saksamaad ja pole sellega kindlasti nõus, pigem tahavad rohkem. Majanduslikke tõdesid ei arvesta aga keegi. Raamatust jooksevad läbi ka John Meynard Keynes’i arvamused ning prognoosid majanduse kohta.

Kui seda osa lugesin, tabas teatav kurblik äratundmisrõõm. Tolleaegne Saksamaa tundus kui buumiharjal Eesti (Kreeka, Ida-Euroopa), raha väljalaenajast Ameerika on täna asendunud Saksamaaga. Tänane maailm on aga keerulisem. See pisike mudel toimis Euroopas, lisandunud on uus samaväärne tasand. Globaalselt asendus kunagine laene ihkav ja mitte tasuv Saksamaa täna hoopis Ameerikaga ning oma raha laenajaks on Hiina ning naftariigid.

Seega tolleaegne ühetasandiline mudel on täna palju keerulisem, võiks isegi mõelda et kahetasandiline tulenevalt kaubanduslikult tasakaalus Euroopast, ning teisalt Ameerikast ja Hiinast.

Tol ajal kulus selle segaduse harutamisele kakskümmend aastat ja Teine maailmasõda, lisaks tohutu vaesumine, kümned miljonid töötud inimesed, riikide enesessesulgumine ning kaubanduse kadumine.

Vaatamata üle 500-le leheküljele oli keskpankuritest lugemine põnev. Mitte ainult paralleelide tõttu tänase maailmaga, pigem ka selle tõttu, kuidas tipprahanduse nurgast esimese Eesti Vabariigi aeg välja paistis ning milliseid oma kõrva taha jäänud detaile sellest ajast saab kõrvutada.

Ja veel, raamat on kirjutatud ülipõnevalt, mõnelgi korral oli lihtsam loobuda mõnest öötunnist kui Weimari Vabariigi ning rahvusvaheliste (finants)suhete põnevast maailmast.

Lugemissoovitus: Lords of Finance, The Bankers Who Broke the World, Liaquat Agamed, 2009 Penguin Books

Turismiatraktsioonid maksavad külastajatele. Kuidas nii?

11.05.2010

Ülle Puustusmaa

Hiljuti avaldati Suurbritannia ajalehes „Telegraph“ uudis, et populaarsed turismiatraktsioonid on pidanud tegema miljonitesse inglise naeltesse ulatuvaid väljamakseid külastajatele, kes on end nendel objektidel vigastanud.

Enamik vigastusi on põhjustanud nn libastused ja vääratused ning kasvavat kompensatsiooninõuete tulva on juba nimetatud inglaste tärkavaks „kompensatsiooni kultuuriks“.

Muuseumide, ajaloo- ja kultuuriturismi atraktsioonide, losside ja rahvusparkide seas läbi viidud uuringus toodi välja näiteks järgmised juhtumid:

Naine kukkus öösel kell 2 ajaloolise lossi territooriumile sisenedes seda ümbritsenud vallikraavi, mille tulemuseks oli vaagna- ja puusavigastus. Ta sai ajaloo – ja kultuuriturismi objekte haldavalt organisatsioonilt English Heritage 15 000 naela (270 000 krooni) valuraha, vaatamata asjaolule, et möödus sildist, kus olid selgelt kirjas atraktsiooni lahtioleku kellaajad (10.00 – 16. 00) ning kiri, et ajaloolistel objektidel viibides tuleks olla ettevaatlik, kuna need võivad olla ohtlikud. Lisaks tuli Englis Heritage-l tasuda ka kannatanu õigusabi ja kohtukulud, mis ulatusid üle 37 000 naela.

Victoria  Albert Muuseum pidi tasuma ligi 24 000 naela kompensatsiooni ja 30 000 naela õigusabi kulusid naisele, kes jäi järjekorras seistes pöördukse vahele ning vigastas kukkudes puusa.

Veelgi kurioossem, 400 naelane kompensatsiooninõue tuli VA-l kinni maksta mehele, kes oli ilma teenindajata jäänud toiduletis asunud ise endale suppi tõstma ning pöialt supi sisse torgates sellele põletushaavu tekitanud.

Naine nõudis välja 5585 naela, kuna komistas muistse munakivi taha, mis oli lahti tulnud London Toweri kõnniteel.

Moodsa kunsti muuseumil Tate Modern tuli 63-aastasele prouale kunstniku installatsiooni osaks olnud kaldpinnal libastumise eest tasuda 3500 naela, kuna ta ei saanud seetõttu kuid kirjutada ega trükkida. Pikantne on asjaolu, et väljas olid ka vastavad instruktsioonid ning naine esitas kaebuse pigem pahameelest muuseumi personali vastu, kes ei soovinud kuulda võtta vanaproua soovitusi.

Viie viimase aasta jooksul Suurbritannia muuseumides kahjunõuetest ja õigusabi teenuse eest välja maksutud summad ulatuvad üle 2 miljoni naela, mis on märkimisväärne ainuüksi seetõttu, et paljud kompensatsioone välja maksnud muuseumid ja atraktsioonid on osaliselt või täielikult rahastatud riigi poolt. Maksumaksja pole aga kindlasti rahul sellise ressursipaigutusega.

Paljudel juhtudel on küll kulud katnud kindlustusfirmad, kuid see on kindlustusvõtjate jaoks toonud kaasa suuremad kindlustusmaksed.

Viimane toodud näide viitas ka asjaolule, et nii mõnigi kord aitavad halvast olukorrast välja tulla hea teenindus ja empaatiavõimega teenindajad.

Kas Eestis on olukord sama hull? Õnneks või õnnetuseks pole nn kompensatsioonikultuur siinmail juurdunud. Eks vist oskavad tänavaaukude ja libedate kõnniteedega harjunud kaasmaalased olla ettevaatlikumad või pole lihtsalt taibatud oma komistamisi kellegi teise süüks panna.

Muuseumid kasutavad ka Eestis külastajate teavitamiseks ja hoiatamiseks erinevaid mooduseid: viitasid, silte ja piktogramme. On olemas eeskirjad ja juhendmaterjalid töötajatele, külastajate meelespead. Külastajaid teavitatakse sellest, et nad liiguvad muuseumi/atraktsiooni territooriumil omal vastustusel jne. Küsitletud atraktsioonidel suuri vigastusi ja märkimisväärseid kulusid pole seni õnneks olnud. Kiirabi on ka mõned korrad vaja läinud, kuid põhjuseks külastajate endi hooletus või ülemeelikus. Sugugi mitte kõigil külastusobjektidel pole kehtivat tsiviilvastutuskindlustust.

Niisiis, tasuks veelkord üle vaadata, kas madalad uksepiidad ja astmed on ikka märgistatud ning juba projekteerimise ning ehituse käigus mõelda selle peale, milline plaat veekeskusesse või fuajeesse maha panna, st see märjaks saades eluohtlikult libe poleks.

Loodame, et nii atraktsioonide haldajate kui ka külastajate terve mõistus aitavad siin jätkuvalt saavutada tasakaalu ning olukord Eesti atraktsioonidel ei muutu sarnaseks Inglismaaga, kus osa ajaloolisi objekte tuli aina karmistuvate tervisekaitse nõuete pärast koguni külastajatele sulgeda. Piltlikult ja veidi pilkavalt öeldes selleks, et keegi kogemata munakiviteel ei komistaks.

Pilt on pärit siit

Edu Sammud

29.04.2010

Õppetund 6: Ära haletse ennast!

26.04.2010

Lo Rihvk 

Ma ei oska, ma ei saa hakkama, ma olen mõttetu :(

Kas sind on sellised muremõtted tülitanud? Kui proovid uut asja, siis on loomulik, et mingitel hetkedel tunned end abituna ja saamatuna. Uus asi vajab harju(ta)mist, selgeks õppimist. Kui oled aga uues ametis ja sinu peale on suunatud nii omanike kui ka töötajate hindavad pilgud, siis sellises pingeseisundis ei tule võib-olla alati kõik kõige paremini välja. Tihtipeale sa lihtsalt püüad üle või ei julge abi küsida, kuna tunned, et see on nõrkuse märk.

Oluline on meeles pidada, et sa ise ei võimendaks oma negatiivseid tundeid. Kui sisendad endale pidevalt, et ma ei saa hakkama, ma ei oska, keegi teine oleks kindlasti seda paremini teinud, siis ei ole palju lootagi, et asjad paremini hakkaksid minema. Jälgi ennast ja peleta sellised mõtted eemale. Leia endale hea partner, kellega arutada ja asjade positiivsed küljed üles leida. Üksi on tihtipeale keeruline suurt pilti näha ja ilma hinnanguid andmata analüüsida.

 Ole positiivne ja ära haletse ennast. Sa oled tegelikult tubli ja sa oskad. Sa vajad vaid aega, et asjadest aru saada ja nende olemust mõista. Sa vajad häid kogemusi, et julgeda otsuseid teha. Sa vajad positiivset tagasisidet, et tekiks eneseusk. Otsi positiivset ja sa leiad selle. Usu mind – nii on palju kergem!

 

 

 

Õppetund 5: Ära rapsi

22.03.2010

Lo Rihvk

Noore juhina soovid kindlasti saavutada edu nüüd ja kohe ja kõiges. On ju vaja ennast tõestada nii oma meeskonnale, ülemustele/omanikele kui ka iseendale.

Üsna lihtne on langeda sinna lõksu, et püüad teha kõike korraga. Fakt on aga see, et kõike korraga tehes ei suuda sa seda kõike suure tõenäosusega hästi teha. Hästi tulevad sul välja need asjad, milles sa oled juba praegu hea. Kehvemini aga need, kus sul on vaja ennast arendada. Aga võib juhtuda, et ettevõtte või sinu meeskonna jaoks on hetkel olulised just need asjad, milles sul jääb vajaka.

Seega, minu soovitus – võta rahulikult aega mõtlemiseks ja analüüsimiseks, mis on need paar-kolm asja, millele sul tuleks praegu keskenduda ja kuidas sa seda teha võiksid. Kas oluline on hetkel meeskonnavaimu turgutamine või hoopis sisemiste süsteemide arendamine, lobby ja müük või uute toodete arendamine? Neid valikuid ja fookuseid on väga mitu. Kõik oleneb sellest, kus sinu meeskond ja ettevõte hetkel on. Alusta sealt, kus sa oled!

Siin on alati oht, et edukogemust otsides, kipud keskenduma nendele asjadele, mis sul hästi välja tulevad. Keskendudes nt väljapoole suunatud lobbytööle, võid jätta hooletusse oma meeskonna, kes praegusel keerulisel ajal vajab aina enam tähelepanu, infot ja tuge. Või keskendudes sisemistele süsteemidele ja protsessidele, võid märgata, et müük on järsult vähenenud.

Kui tunned, et kõike ei jõua – ära peta ennast. Selleks ju ongi sul sinu vahva meeskond. Leia nende hulgast endale head partnerid, kellel üks või teine asi tuleb paremini välja kui sinul ja ära kõhkle neilt abi palumast. Oluline on ju saavutada edu koos meeskonnaga, mitte endale isikuliselt krediiti ja „feimi“ koguda.

Õppetund 4: Võõrad suled ei sobi sulle

16.02.2010

Lo Rihvk

Tänase õppetunni mõte on selles, et ära püüa olla keegi teine ega matkida kellegi teise juhtimisstiili. See paistab suhteliselt tobe välja.

Kohandu olukorraga

Juhte kirjeldatakse üldjuhul sõnadega liider, visionäär, eestvedaja, innustaja, karismaatiline jne. Niimoodi kirjutavad enamik juhtimisalaseid raamatuid ning see on tegelikult ka kuvand, mis on juhist meie enamuse peades. Kui paljud juhid aga tegelikult sellisele kuvandile vastavad või kui paljud ise ennast nende sõnadega samastavad? Kas selline juhtimisstiil sobib üldse igas olukorras?

Hiljuti lugesin just raamatut „Loomulik juhtimine“ (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McGee). Tegemist oli üsna raskestiloetava keskpärase raamatuga, aga ühe iva korjasin siiski üles – erinevates olukordades ja erinevate inimeste puhul on vaja rakendada erinevaid juhtimisstiile. Nt nõuab erinevat lähenemist uue ettevõttega alustamine ja erinevate ettevõtete ühinemisjärgne rööpasse seadmine. Väga introvertse inimese julgustamine, motiveerimine ja suunamine ning ekstraverdi emotsioonidega toimetulemine jne.

Kasuta oma tugevusi

Ka minul oli peas (ja osaliselt on veel senini) kujutus juhist kui põlevate silmadega liidrist. Samas aga ei suuda ma ennast enamuse eespool loetletud sõnade tagant siiski väga leida. Iseloomustaksin ennast pigem sõnadega tasakaalukas ja rahulik, süsteemne, vastutustundlik, ratsionaalne, sõbralik …. selline tavaline inimene. Juhina püüan olla pigem nõuandev ja julgustav, püüan anda inimestele vabadust otsustada ja vastutada, tahan luua toetava meeskonna ning arusaadavad ja selged süsteemid.

Juhtimisstiile on väga mitmeid ja sa pead leidma sellise, mis läheb sinu loomusega kõige paremini kokku. Siis tuleb sul juhtimine ka kõige paremini välja, kuna kasutad ära oma tugevusi. Kui püüad meeleheitlikult etendada kedagi teist, siis lähed tõenäoliselt suhteliselt kiiresti stressi ja endaga pahuksisse. Sa lihtsalt ei jaksa päevast päeva olla maski taga.

Õppetund 3: Lase lahti!

28.11.2009

Lo Rihvk

On ju täiesti loogiline ja selge, et juhina ei tohi sa liialt sekkuda inimeste tegemistesse, vaid inimestele tuleb anda vabad käed valida, kuidas nad ühe või teise ülesande lahendavad ning tulemuse saavutavad. Inimesed peavad võtma Eili1_20(3)vastutuse. Vajadusel juht abistab ja nõustab, kuid ei tee ise ära või ei tee ümber. Tõsi ju, igas juhtimisraamatus on nii kirjas! » Loe edasi: Õppetund 3: Lase lahti!

Õppetund 2: Kui sa arvad, et inimesed saavad asjadest ühtmoodi aru, siis sa eksid

5.11.2009

Indrek3Lo Rihvk

Kui sa arvad, et inimesed saavad asjadest ühtmoodi aru, siis sa eksid. Asi on kommunikatsioonis. Või õigemini selle puudumises. Info edastamine ei ole kommunikatsioon. » Loe edasi: Õppetund 2: Kui sa arvad, et inimesed saavad asjadest ühtmoodi aru, siis sa eksid

Õppetund 1: Inimesed on erinevad…VÄGA erinevad

30.09.2009

Indrek1_20(2)Lo Rihvk

Ma arvan, et me kõik teame seda, aga kas ka mõistame, mida see tähendab? Minu meelest on inimeste erinevuste mõistmine ja nendega arvestamine üks keerukamaid asju juhtimise juures. See nõuab tohutult tolerantsi, kannatlikkust ning pidevat enese jälgimist. Ja mida suurem on kollektiiv, seda keerukam on arvestada kõigi eripäradega ning samas hoolitseda, et grupina asjad toimiksid. » Loe edasi: Õppetund 1: Inimesed on erinevad…VÄGA erinevad

Noore juhi õppetunnid

30.09.2009

Marika1_20(9)Lo Rihvk

Nüüd juba mitu kuud tagasi korraldas ajakiri Director noorte juhtide vestlusringe, kus ka minul oli võimalus osaleda. Osaledes seal vestlusringis jäi mulle kõhe tunne, mis ei ole mind tänaseni maha jätnud.

Kõik osalejad olid kahtlemata noored, tegusad, targad ja laia silmaringiga inimesed, kes on lugenud virnades juhtimisõpikuid ning uinuvad õhtuti Economist nina peal. Ise olen üks nendest.  Ja me kõik oskasime maru hästi õpikuteadmisi ette kanda ja tsiteerida tuntud juhtimisõpetlasi ehk et oskame muljet jätta, et teame, kuidas asjad käivad. » Loe edasi: Noore juhi õppetunnid