Lo Rihvk

Minu üks viimati loetud raamatutest „5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi“ (P. ) oli üks täitsa tore avastus. Raamatu pealkiri kõlab nagu mõnel eneseabi õpikul ja algul raamatule peale vaadates olin selle väärtuse osas suhteliselt skeptiline. Eks neid „how to“ raamatuid ole varemgi loetud ja poole pealt käest ära pandud. Aga see raamat oli teistmoodi. Selle sisu oli täiesti rabavalt tõene.

Läbi väljamõeldud jutustuse kirjeldab Lencioni viit meeskonna toimimise takistust. Väljatoodud viis põhialust on nii lihtsad ja enesestmõistetavad ning äratundmist oli küllaga. Eks seetõttu see raamat muljet avaldaski.

Alustame algusest…

• Mõrad vundamendis – usaldamatus meeskonnaliikmete vahel
  Meeskonnatöö olulisimaks eelduseks on usaldus meeskonnaliikmete vahel. Lencioni kirjeldab usaldust, kui kindlustunnet, et teiste meeskonnaliikmete kavatsused on heatahtlikud ning puudub vajadus ennast kaitsta ja õigustada. Ehk et meeskonnaliikmed peavad tundma endid üksteise seltskonnas mugavalt ja avatult, ilma et oleks hirm saada hukka mõistetud või halvustatud. See tagab ka selle, et kriitikat üksteise vastu ei võeta isiklikult, vaid kui head konstruktiivset tagasisidet asjade paremaks muutmiseks. Usalduse puudumisel ei ole koostöö lihtsalt võimalik. Kujutage ette olukorda, kus te pidevalt kahtlustate, et teie meeskonnakaaslased ei tegutse teiega sama eesmärgi nimel, vaid igaühel on oma agenda. Kui te ei julge teisele meeskonnaliikmele ülesandeid usaldada, kuna arvate, et need ei saa sel juhul kindlasti tehtud. Või kui te ei julge midagi otsustada või arvamust avaldada, kuna sellele järgneb hukkamõist, teie arvamuse põhimõtteline mahategemine või ignoreerimine. Ei ole just lõbus, ega? Mis niimoodi üldse tehtud saab? Suurt ei midagi.
• Näiline üksmeel – konfliktihirm
  Usalduslike suhete puudumisel ei saa tekkida ka edasiviiv, tuline ja kirglik arutelu või vaidlus oluliste küsimuste üle. Parimate otsusteni jõudmiseks on aga vaja tekitada ideede paljusus, ideed ja teemad läbi arutada ja kõiki argumente kaaluda. See jääb aga ära, kui kardetakse oma arvamust avaldada või ei suudeta vastuargumentide esitamisel jääda konstruktiivseks ja mitte muutuda isiklikuks. Välditakse tõelisi diskussioone ning otsused tehakse näilises üksmeeles tegelikult asju läbi arutamata. Viljakas arutelu saab aga toimuda vaid keskkonnas, kus suhted on selged ja usalduslikud, kus ei solvuta ega vihastata ning kriitika ei ole suunatud inimese pihta. Arutelud peavad olema suunatud parimate lahenduste leidmisele, mitte enda arvamuse pimedale kaitsmisele või põhimõttelisele vastuvaidlemisele.
• Pseudo-otsused – usu ja pühendumise puudumine
  Ühiste arutelude puudumise ning oma arvamuste ja seisukohtade väljaütlemata jätmise tulemusena ei ole vastuvõetud otsustel omanikku. Tehakse pseudo-otsuseid, mille elluviimisest ei ole päeva lõpuks keegi väga huvitatud. Otsustesse ei usuta ning nende elluviimisele ei pühenduta, kuna ei ole tegeletud ühisosa ja ühise huvi leidmisega. Enda arvamus jäeti otsuse tegemisel avaldamata ning seetõttu ei nähta põhjust oma maksimaalset panust anda. Ühised arutelud ongi selleks, et kaasa rääkida otsuste tegemisel. Ja meeles tuleb pidada seda, et oma arvamuse muutmine arutelu käigus on täiesti lubatav. Ei pea jääma jäärapäiselt kindlaks oma esialgsele arvamusele lihtsalt uhkusest või põhimõttest. Arutelude käigus esitatud argumendid ja välja toodud uued mõtted tekitavad uusi seoseid ja vaatenurki, mille tulemusena saab lõplik otsus kindlasti parem. Selleks, et tekiks meeskondlik pühendumine, peavad kõik meeskonnaliikmed uskuma tehtud otsusese, olenemata sellest, kas nad olid alguses selle otsuste vastu või mitte. Usk ja pühendumine tekivad arutelude käigus, kus otsus võetakse omaks.
• Eikellegimaa – vastutuse vältimine
  Ühiselt aktsepteeritud ja selgelt kommunikeeritud otsuste puudumisel on keeruline üksteist vastutusele võtta, kuna otsustel ei ole justkui omanikku. Selge on see, et kes otsustab, see vastutab. Aga kui keegi ei tunne, et tema oleks midagi otsustanud, siis loomulikult ei võeta ka vastutust. Kuna meeskonnaliikmete vahel ei ole usaldust ja valitseb konfliktihirm, siis ei julgeta ka teistele meelde tuletada tema kohustusi või tegemata jätmisi, kuna seda võetakse kriitikana või süüdistusena. Tavaliselt järgneb sellistele tähelepanekutele kaitsesse asumine ja rünnak, mida tahetakse vältida. Nii jäävadki asjad tegemata. Meeskonnaliikmed peavad üksteisele panema kohustusi ja nende täitmist kontrollima, et otsused saaksid ellu viidud ning toimuks edasiminek. Selleks tuleb meeskonna eesmärgid ja tehtud otsused selgelt välja ütelda ning koos leppida kokku, mida igaüks peab tegema, et eesmärk saaks täidetud. Juhtimine ilma juhtimisotsuste täitmiseta on mõttetu.
• Sooloesinemine laulupeol – ükskõiksus meeskondlike tulemuste suhtes
  Ühiselt heakskiidetud otsuste ja eesmärkide puudumine ning vastutuse vältimine viivad selleni, et iga meeskonnaliige tegutseb oma huvides, realiseerides oma isiklikke eesmärke. Isiklikud huvid asetatakse kõrgemale meeskonna huvidest. Meeskonnaliikmeid ei huvita ühine tulemus, vaid oma karjääri edendamine, isikliku tunnustuse saamine, raha teenimine. Üksteist ei aidata, sünergiat ei otsita, vaid hoolitsetakse enda heaolu eest. Selleks, et tekiks usk meeskondliku sünergia tulemusena tekkivasse suuremasse lisaväärtusesse, tuleb rajada meeskonnatöö kindlatele alustele: usaldusele, konstruktiivsele arutelule, tegelike otsuste tegemisele ja selgele vastutusele.

   

Mitmendale püramiidi astmele pääses teie meeskond?

BDA lugemissoovitus: 5 põhjust, miks meeskonnad ei toimi, Patrick Lencioni, 2008